开元体育·(中国)官方网站一文讲透：HRBP、COE、SSC (9000字长文)

　　开元体育·(中国)官方网站一文讲透：HRBP、COE、SSC (9000字长文)三支柱可以说是HR领域中非常重要的一部分，也是很多HR朋友关注自己职业生涯时必备的一个职业方向。

　　这六大模块分别包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理，以及劳动关系管理。

　　也就是说，在过去很长一段时间，国内环境下的人力资源，是一个实用性的工种，甚至现在很多HR进入这个行业的时候，都认为人力资源就是招招人，发发薪酬。

　　它其实是一个非常实操的工种，但是随着社会的发展，以及各个企业对于人才重视程度的提升，大家对于人力资源的看法又有了一些本质性的变化。

　　一个变化是，随着互联网创业潮，原本模块非常稳定的行业，受到资本的快速推动和经济环境的变化，很多行业都开始发生了巨变。

　　一个公司的战略，在原来时间上或者空间上可能不会发生太大变化，10年20年都是如此，但现在一家企业的战略经常1~2年就变，甚至有些公司一年变好几个战略方向。

　　其实HR在测算人力资源成本的时候就知道，这几年整个人力资源成本增长的速度是非常快的，而且在原来的一产二产，人力资源成本并不是企业成本里最重要的一块；但随着产业结构的变革，有些重资产的企业逐渐被清退了以后，人力资源成本已经成为了企业非常重大的一块成本，整个人力资源成本在不断提升。

　　而现在很多企业还在用新点制，甚至还没有用宽带薪酬。这样公司整个薪酬结构就会非常单一，整个职能模块就没办法有这么丰富的适应度。

　　但毕竟人力资源的策略是对人，所以当人才自己的意愿和想法发生变化的时候，我们的人才策略也要发生变化。

　　这也就直接或间接导致，很多企业在这样复杂和多变的情况下，出现这样的问题：甚至，调薪和整个绩效的策略不合适的时候，员工的战斗力会下降。有的时候你薪酬不到位，员工直接就走了，有些员工他不走，但他对整个薪酬策略心存不满。

　　因为员工已经习惯了过去10~15年那种快速的薪酬涨幅后，就很难直接把他拉回来。当员工习惯每年涨薪10%后，今年如果没涨10%，他就会觉得企业克扣他工资开元体育·(中国)官方网站。

　　这时候就要通过人力资源的专业，帮助企业更好控制人力资源成本，帮助它更好地做员工吸引和保留，或者帮助他更好地去做人才晋升或者人才能力的挖掘，让企业在整个行业的竞争中取得优势的地位。

　　原来企业把人力资源当成一个功能部门，所以划分成6大模块，但当它要提升专业度的时候，招人的标准变化就使三支柱逐渐成为企业在招聘人力资源，或者给人力资源定位时的一个新标准。

　　而COE更多是一种专家顾问的身份，它有能够根据企业战略调整，战略变化，或企业发展阶段去制定公司人力资源策略的能力。在企业发展变化过程中，能够引领整个公司的人力资源制度，包括整个管理流程。

　　有了这三支柱之后，整个公司对人力资源定位也都不一样了，那应该如何找到自己的位置？哪个位置更适合自己？

　　COE主要的职能，就是为企业设计整套人力资源体系，包括里面非常多的细节体系，并推动它去落地。

　　所以COE其实是整个人力资源体系的一个设计师，它能够站在企业战略和人才管理宏观的角度，以及公司未来3~5年的发展战略上，以这样的一个高度，去为公司定制人力资源的相关体系。

　　而组织构架和职级体系是所有人力资源体系的基础，所以宽带薪酬实际是建立在组织构架中的职级体系上的。

　　其中包含很多职级，而它的福利体系一般不会像绩效或者薪酬体系分得那么细，基本上都是总监级一个，经理级一个，专员级一个。这样粗犷的分布就足够了。

　　LD主要做培训体系。当公司整个体系搭建完成，则需要让员工达到目标或者企业需要的水平，就需要LD。

　　所以COE实际是把公司所有的体系都包括进去了，原来六大模块实际每一个模块都是分开的，但现在所有体系都由COE来完成。

　　而且，这里面也需要有一个整体思维，把这几个部分归拢起来，根据公司设计体系，然后再把这些体系推进落地，这个是COE的主要职能。

　　其实SSC就是一个蓝领，当企业薪酬体系，绩效体系，以及管理制度搭建完成时，就需要有人去实施推进。

　　SSC这个模块不仅最累，挣的也很少。所以现在一直在处于SSC这个阶段的HR，就要去提升相关的能力，要往HRBP或者 COE方向去转，否则未来职业发展就可能会受到非常大的阻碍，或者会到瓶颈期。

　　需要注意，COE是专注人力资源这一块，但人力资源体系的搭建，绝对不是按照教科书上的步骤，一步一步去完成的，他一定要根据公司不同情况来定。

　　一家重点研发，他们的目标是一定要研发出一种属于自己知识产权的药品，然后占据市场，为公司的长远发展做好规划，所以他们公司研发的话语权、在岗位的价值、研发部门的规模、人力资源配置，包括薪酬绩效都非常高，销售反而非常低。

　　但对门那家公司的老板说，今朝有酒今朝醉，我们先把钱赚了再说。所以公司销售人员规模占到整个公司的大概80%以上，而且整个研发和产品都要配合去做。所以那家公司销售的话语权，在岗位价值构架中的位置，包括薪酬和绩效，都比其他部门要高。

　　每个团队咱都一个大团队，一个事业部都需要派一个HRBP去了解团队的情况，然后反馈给人力资源。

　　虽然不同团队招聘的都是研发专员，但要根据当地团队业务情况以及当地人员配置去做调整，就需要HRBP反馈信息，再根据情况去做调整。

　　给大家举个例子，比如端午节发粽子，有的地方的人喜欢吃咸粽子，有的地方的人喜欢吃甜粽子，一些HR就只会按照员工列表来发粽子，但他可以直接问HRBP，答案就可以得到解决。

　　那边都是年轻员工，企业就多组织类似这种年轻向上的团建活动；都是老员工，就组织喝茶聊天钓鱼这种活动。

　　根据团队情况实时调整自己的人力资源战略，或者人力资源的策略，这才是把我们人力资源管理放到最大化的一个关键。

　　但要知道，任何一个人力资源趋势，都是先从一线城市和行业龙头开始推进的，然后到了一个合适的阶段，中小型企业就会开始模仿，然后推广到全行业。

　　到了新的团队，可能只有一个HR，其他全是业务团队，较强的沟通能力是快速了解并且和他们打成一片的基础。

　　因为业务团队里有很多事情是需要因地制宜的，母公司给你建立的制度就是你的武器库，你要根据这些武器库，找出适合你这个团队的武器。

　　因为其实人力资源体系的落地非常重要，有可能前期制度建立得非常的美好，但落地的时候却一团乱麻，这个其实就很有问题。

　　因为现在几个大厂都在做自己的HR管理系统，比如，入离职、考勤、线上政策、社保缴纳扣缴个税等全部都自动化。

　　算一下，一个公司要用一套比较好的人力资源管理系统，目前市场价一年光软件使用费大概是在30万左右，如果公司现在所有SSC总的人力资源成本超过30万，后续很有可能会被淘汰了。

　　如果企业是做金融的，给你找金融类的人才，不能你是做金融的，我给你找一堆操作工人，那就出事了。

　　要根据做事的深浅和专业程度去确定，企业需要的人才是什么水平，什么样的任职资格，然后再根据你的业务规模去判断你需要多少人才和人力资源配置。

　　那前三个步骤里确认需要什么类型，什么水平的人才，都是由COE来做的，然后需要多少人才可能需要HRBP去做协助。

　　再者，激励人才当然是绩效体系。我根据公司要做的一个事去给你定一个定义，需要什么样类型的团队，把岗位定好，然后帮企业招人保留激励。

　　COE在搭建的时候就要从公司战略目标推进，要做三个大板块：组织构架、薪酬体系和绩效体系。比如根据你公司的情况，公司未来的战略目标确定需要什么样的团队；整个岗位管理里，重点岗位里都有哪些岗位需要重水平的人才。

　　我们要根据公司整个的职级体系设定，薪酬体系设计，宽带薪酬，去做一些相关的调整激励，比如股票增值权等等。

　　很多时候，企业文化只是公司门口墙上的一篇标语，这是不对的，企业文化应该融到人力资源管理体系里面去。

　　狼性文化的薪酬体系应该那条薪酬曲线非常陡，职级之间的薪酬差非常大，员工非常想晋升，那么在做绩效的时候，就要做得非常激进，去迎合狼性文化。

　　然后就是我们的招聘配置，以及人才地图，比如人才调度、个人发展计划、人才梯队建设、培训管理等等这些整个体系的图。

　　大家在梳理公司部门的时候，先把公司的整个业务流程梳理清楚。我们公司是从设计开始一直到产业链，还是从设计开始一直到销售？之后再把每一个工作流上需要做的事情是哪个部门负责的，全都列出来，这样就不会漏部门。

　　然后你再根据汇报关系再把它拉成我们现在看到的，依据管理条件的，树状的管理结构。这样的话部门设置非常全开元体育·(中国)官方网站。

　　我们梳理部门的时候，一定不要说，我们找一个同行业的来。因为有的时候业务结构不一样。同行业不一定去做销售，而是直接对接渠道，但你们公司有销售，你拿了他的就有问题。

　　我之前说职级层级，实际上就是高管总监经理、主管专员助理这些。每一个层级因为都是总监，还分三六九等，研发总监、行政总监、人力资源总监，这些总监价值都不太一样。这些总监还要占据不同职级的一个区间。

　　里边的职级是为了区分同层级内部差异的关键点。当你搭建宽带薪酬的时候，按照上图最左列的职级来做就好。

　　这都弄完了之后肯定要写岗位说明书。每一个岗位他是干嘛的，他上级是谁，下级是谁，他需要哪些任职资格……这个其实就是给HRBP招人用的。

　　比如说，我在我们公司是一个人力资源专员，我想知道我在咱公司好好干，我能升到什么职位上去，往哪个方向发展，而我往这个方向发展，我都需要聚具备什么样的能力，做哪些培训能力的提升。

　　对于HR或者对于员工来说，这是非常重要的。职位晋升路径好，员工会觉得我在这家公司有发展，哪怕钱少点，我可能都能接受。

　　另外，你准确地晋级能够帮公司去挖掘一些非常有潜力的人才。因为对外招人太贵了，得自己培养。员工频繁晋升也能提高他的成就感，有了成就感他就更愿意在这家公司工作，他的忠诚度又加重。

　　现在的90后95后除了更看重薪酬，还更看重自己的发展。所以TD这一块未来也是非常重要的，他要根据组织构架确定每一个岗位的发展路径，然后切分不同的职级。

　　第一个职业方向。比如说我是干人力资源的，我必须得会这些职能，我要去给你做专业知识的培训；比如说我是做外贸的，你得给我培训英文去。这就是根据职能方向确认培训是什么。

　　第二个员工跟任职资格的差异。就是我有任职资格了，但跟岗位说明书里边有差异，里边有一两项出现偏差了。比如说原来员工按照这个岗位的要求，应该至少参加过3~4个项目独立运营，现在这个员工只参加过一个，怎么办？

　　有差异了，我给你做培训。比如说根据岗位的要求去培训员工，让员工更适岗，这个在专业术语上叫增强员工的人岗匹配度。越匹配的员工干得越舒服，公司也能够发挥员工的最大效能，提升公司整体的运营效率。

　　第三个就是员工的绩效。我考核完了之后发现员工好多没完成的怎么办？我给他想办法培训。你为什么没完成，是态度问题就开了，或者转岗。如果是你专业能力的问题，我再给你培训，帮助你成长。

　　第四个，员工访谈。有的时候要问员工，你在做工作过程当中，觉得哪块需要公司协助你去做专业的培训？

　　第一个，你要聚焦客户。HR不需要出去见客户，你的客户是业务团队老大，你要服务他对吧？你要为他招人，为他去做员工关怀，为他去做这个服务，他满意你的工作才能稳。所以你要聚焦你的客户，也就是服务好你的业务团队老大。

　　第三个，准确翻译。人力资源总部把你放在业务团队干嘛的？不就是为了让你了解公司了解当地情况，给我汇报的对吧？我们算是总部职能安插在各地的眼线，你作为一个眼线，给总部汇报情况的时候得说准确。你这满嘴跑火车跟夹着棉花似的，说了什么话我都不懂，总部肯定会因为你说的他听不懂把你开掉对吧？

　　所以你一定要有这种准确翻译能力，能把业务团队需求准确反馈给总部，并且把一些需要调整的东西，及时反馈给总部去做一些优化。因为你是他们安插在各个团队里去了解情况的触角。

　　第四个，融入团队。因为可能就你一个HR，跟你打交道的都不是同职能方向、同专业的人，都是业务团队的，你得跟他们搞好关系。

　　第五个，推进创新。我根据团队的情况去给公司的人力资源创新提供一些改进的方案，提改进方案的时候你要去学习一些创新的方案，然后你再想办法转回去做COE。

　　所以如果大家以后想往管理层走，方向就是OD。人力资源实际上是被功能化的，功能化最能够被领导看到的实际上就是招聘，因为薪酬这没什么太大权限。所以最容易做出成绩的就是招聘。

　　那未来公司和人力资源接触最多的是谁？老板面前的红人是谁？总设计师OD肯定未来是HD和COE的主要的首选，而且你能够根据公司的情况去设计整个体系，对于公司来说是非常重要的。

　　现在大部分的公司HRBP都不是严格意义上的，只是挂那么一个名，实际上他干的那个事就是SSC。

　　但是未来真正开始做HRBP的时候，我们原来的SSC当被 HR替代了之后，不可能一个团队给一个COE，成本太高了。所以各个团队的HRBP的数量会增加。所以大家未来会看到整个人力资源部门里面占比80%以上的人都是HRBP。

　　大家看我给大家聊这三支柱，不要觉得我危言耸听，或者说我把未来说得过于眼前，实际上我们做了相应的分析。

　　LD跟TD需要时间，不会这么快在很多公司落地。我估计当大部分公司开始普及了OD之后，LD跟TD才有发展机会。

　　所以如果你现在是做培训方向的，或者说是做职业发展方向的，你可能需要再等一等，让再飞一会儿，等待东风的到来。

　　OD其实未来无论是从职业发展和薪酬收入上都是整个人力资源里面最可观的，所以未来如果我作为SSC怕被取代，可以平日里多学习，多积累，去学习组织规划、搭建职级体系搭建，设计绩效体系和福利体系，公司文化和其他的一些东西。

　　等到公司开始做三支柱改革的时候，第一个想法肯定是先从公司内部提拔一些能做的人，因为外聘太贵了，所以他一定会留住一部分SSA提拔到专业岗上去的。

　　这就是我今天给大家分享的三支柱的相关内容，跟大家浅尝辄止，希望我的这些知识分享能够让大家更了解三支柱。

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